| 課題 | リードセールスを効率化し SMB市場における営業活動の生産性を向上 |
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A社ではパソコンをはじめ、その周辺機器やOA機器の販売を行っている。中でもPCを販売している部門では、個人向けには大型量販店や卸業者などチャネル販売を展開し、法人向けには取引額で手法を変え、高額取引は営業パーソンが直接行い、少額取引は電話注文を受けてエリアごとの販売代理店へ回す、という体制を取っていた。しかし、売上の伸び悩みや、特に対法人の少額取引における成長の鈍化が社内で課題視されるようになり、さらなる生産性の向上と計画的な売上増加を実現するため、A社では同市場に対して、従来のインバウンドだけではなく、アウトバウンドでのリードセールスを展開することにした。
Ａ社の電話注文を受けるテレマーケティングセンターは既に十数年の実績を持ち、インバウンドに関してはオペレーターの教育から環境、ノウハウまでしっかりと完成され、充分に稼働していた。Ａ社では当初、アウトバウンドについても、それほど時間をかけずとも軌道に乗せられると予測していた。しかし、いざアウトバウンドをスタートさせてみると、成果はもちろん、コールオペレーションそのものも、インバウンドの経験やノウハウではほとんど有効に機能しないことがわかった。
そもそも、買うことが前提の相手に「FAQとマニュアル」で対応するインバウンドと、こちらからニーズを探り「シナリオとヒアリング」で商談機会を柔軟に発掘するアウトバウンドでは、必要な情報もノウハウも全く異なる。自社の経験だけでは、立ち上げまでに多くの時間とコストが浪費されると判断したＡ社は、法人向けアウトバウンドテレマーケティングで実績を持つエムエム総研に相談することにした。
Ａ社の要望は、短期的な成果ではなく、あくまでも安定した少額取引の生産性向上を実現する仕組み作りが目的となる。エムエム総研では、PCというプロダクトが、３～５年のライフサイクルを持ち定期的にニーズが発生すること、ユーザー法人が求めるニーズをある程度カテゴライズできること、見込み客としての可能性を見極める基準を作れること、を前提として、データベースマーケティングの実践と、オペレーターの営業スキルの向上を大きな軸として体制を作り、プロジェクトを始動させた。また、将来的なノウハウの移植も視野に入れ、ブースはＡ社テレマーケティングセンター内に設置した。
アウトバウンドの営業成果は見積依頼の獲得とされた。エムエム総研では、そのためのスクリプトとヒアリング項目、有望度分類基準などを設定し、少額取引の対象となる市場にアプローチを行った。一通りアプローチを終了した段階で、データベースの登録件数は約80万件になっていた。実際に見積依頼を獲得したのは、この内2.5％程度だったが、この80万件のほとんどは、キーマン情報はもちろん、前回導入時期、次回の検討時期、予算、導入台数、選定要件定義などの情報を獲得済みだった。
この獲得した情報を元に、次に何時、どこにコールするかをスケジューリングし、そのボリュームによってオペレーターの数や見積依頼獲得目標数を細かく設定していくことで、無駄のない効率的な運用が可能となり、成果の生産率も計画的に安定させられるようになった。また、Ａ社のプロジェクトに就くオペレーターについては、可能な限り専任化し、Ａ社にも協力してもらい、プロダクト知識やトークスキルの研修を実施、定期的な内部テストなども行ってその技術の向上と維持を徹底させた。
さらに、A社のプロジェクトで重要視したことは、Ａ社やＡ社の販売代理店の営業パーソンとの情報共有・連携だった。実際に見積作成以降の営業結果をフィードバックしてもらうことで、同じ見積依頼でも、より受注確度の高い獲得を目指せるようになり、アウトバウンドとその後の営業活動が一連のクオリティを維持できるようになった。また、受注確度を見極める基準を使い約80万件のプロスペクトを絞り込むことで、オペレーションはさらに効率的になり、生産性も向上していった。
A社のプロジェクトは３年以上に渡って運用され、テレマーケティングセンターには当初の目的通り、アクティブなプロスペクトデータベースと高い営業スキルを備えたアウトバウンドオペレーターが備わり、生産性の高い法人少額取引を実現する仕組みが構築された。一方で、営業パーソンが失注したプロスペクトでも、フィードバックされた情報から失注理由や営業状況を読み取り、可能性を見極めたプロスペクトについてはデータベースに戻して再アプローチをかける、というサイクルも構築した。
失注する理由は一様ではないが、その多くが営業パーソンの技術不足や対応の遅れ、アプローチするタイミングのズレなどで、これらの理由は、アプローチの時期や、個別キャンペーンの設定などで、受注へと転換できる可能性が高い。事実、このサイクルをプロジェクト運用に組み込んで以降、受注率が向上し、営業パーソンのクロージング精度も徐々に上がってきたことが、現場のマネージャーからもフィードバックされ、数字でも明らかになった。
プロジェクトの開始段階では、Ａ社のテレマーケティングセンター予算はインバウンドに9、アウトバウンドに1、という比率だったが、３年後には3：7とアウトバウンドに大きくシフトされた。計画的に受注を生産できる仕組みが出来上がったことで、Ａ社は戦略的な予算の投下が可能となった。３年間のアウトバウンド運用で得たデータにより有望見込み客の選択も容易になり、経年で状況も刻々と変化する市場には新たな見込み客も誕生してきている。
すでにデータベースで管理している顧客へのロイヤリティの提供と共に、新規顧客獲得に向けたアウトバウンド規模の拡大もＡ社の新たな課題であり、エムエム総研としてもさらなる支援を展開していくつもりである。
■ケーススタディ：まとめ
